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Parler de climat social à l’heure du Lean Management peut sembler un non-sens. Dans un contexte où les charges et la masse salariale pèsent plus que jamais sur la compétitivité des entreprises, l’épanouissement des salariés au travail est un sujet bien souvent relégué au second plan. C’est pourtant un élément clé dans la stratégie des entreprises pour développer leur performance opérationnelle.

Qu’est-ce que le climat social?

Le climat social est le degré de satisfaction qui règne dans l’entreprise, une notion complexe pour un grand nombre tant son périmètre est vaste. Humeur personnelle, ambiance générale, ambiance du service, ambiance avec la hiérarchie, charge de travail, moyens mis à disposition… les paramètres à prendre en compte sont nombreux pour espérer dresser un état des lieux fiable du climat social de son entreprise et gérer les tensions.

Un chantier qui peut vite devenir chronophage et compliqué pour peu que l’on ne dispose pas des compétences humaines, d’outils de diagnostics performants et d’une stratégie climat social clairement définie.
Pour faire un parallèle, le climat social d’une entreprise peut s’apparenter à un traitement médical : prévention, dépistage, appréhension des risques, diagnostic, prise en charge de la douleur, posologie et suivi.

Quels sont les enjeux d’une telle démarche?

Il faut comprendre que restaurer, maintenir ou améliorer le climat social de son entreprise est un projet à part entière. Si cette mission est bien souvent initiée par les DRH, la volonté d’engager cette politique managériale doit avant tout émaner de la direction : elle a tout à y gagner.

En effet, un climat social favorable aura des impacts immédiats sur la productivité des collaborateurs, sur leur efficacité et sur leur confiance en l’avenir. A l’inverse, un climat social tendu ou dégradé peut avoir des conséquences néfastes et coûteuses pour l’entreprise (augmentation des arrêts de travail, turn-over important, absentéisme, non-qualité, problèmes de discipline, retards de livraison, manque de communication désengagement, grève, atteintes à l’image de l’entreprise…), mais également pour ses collaborateurs et leur santé (perte de confiance, risques psychosociaux, dépression, anxiété, suicide…).

Etape 1 : l’acceptation de projet

Il convient donc de détecter au plus tôt et de traiter comme il se doit les irritants sociaux. Pour ce faire, il faut disposer d’un diagnostic partagé, en associant au projet toutes les parties concernées : managers, collaborateurs, CHSCT… A chacun de comprendre l’intérêt de la démarche et d’accepter d’y prendre part pour le bien commun.

Une fois la phase d’acceptation actée par les parties prenantes du projet, il faut mettre en place les capteurs qui permettront de signaler les tensions.

Etape 2 : le système d’acquisition

Le choix d’un système d’acquisition performant est la clé de voute de tout projet de climat social : une étape cruciale qui garantit la pertinence des informations recueillies. En effet, une vision partielle ou erronée peut avoir des répercutions sur la qualité d’analyse des problèmes et conduire à une mauvaise interprétation quant aux actions à entreprendre.

La première chose à faire pour libérer la parole est de donner à chaque collaborateur le moyen d’exprimer son état d’esprit. Sur la base d’un déclaratif volontaire, et via un système de collecte d’information, les salariés indiquent leur ressenti au rythme d’une fréquence donnée (chaque mois par exemple).

La bonne acceptation du projet par l’ensemble de l’équipe peut quant à elle permettre de multiplier le nombre de capteurs. Les collègues des personnes en souffrance qui détectent des signes avant-coureurs devraient pouvoir signaler tout risque potentiel et jouer un rôle de lanceur d’alertes.

Etape 3 : l’état des lieux

A ce stade, le système d’acquisition aura permis de recueillir des informations capitales sur la nature des tensions (stress, contrariétés, conflits personnels, pression, harcèlement…) et sur l’urgence de la situation. Un pré-diagnostic est alors utile pour définir si une rencontre doit être organisée avec les parties concernées, ou si le problème peut être traité par une action immédiate (recrutement d’un nouveau collaborateur pour faire face à un accroissement temporaire d’activité, aménagement d’horaires…).

Etape 4 : les capacités d’intervention

Selon le niveau d’urgence, un entretien peut être organisé entre le manager et le collaborateur, avec comme limite les non-dits liés aux rapports conflictuels entre différentes parties (si le salarié a un grief à l’encontre de son responsable hiérarchique, il se peut qu’il n’en parle qu’à demi-mot), ou au caractère privé de l’origine du mal être (problème d’ordre personnel par exemple). Externaliser la gestion de son climat social peut alors s’avérer nécessaire pour apporter de la neutralité dans sa démarche, créer un climat de confiance avec ses collaborateurs, et libérer pleinement la parole.

Lorsqu’un feu se déclare dans une entreprise, mieux vaut être équipé d’extincteurs, que de songer à en passer commande : ce principe d’anticipation des risques s’applique dans une démarche de climat social, mais encore faut-il adopter la bonne méthode pour écarter le danger.

Etape 5 : le traitement des tensions

Les managers de proximité sont aujourd’hui bien souvent accaparés par les moyens d’atteindre les objectifs fixés par leur direction. Une mission prenante et vitale pour la santé financière de l’entreprise dans un contexte concurrentiel, mais qui laisse peu de place pour traiter les irritants sociaux. Ils ne disposent pas non plus toujours des qualifications nécessaires pour mener à bien cette tâche. Ce savoir-faire peut être amené via une expertise externe (société de conseil…), ou auprès du service Ressources Humaines de l’entreprise.

La première action concrète à mener dans le management des risques sociaux est de communiquer auprès de l’émetteur de la demande pour lui indiquer qu’elle a bien été prise en compte, et qu’une action sera menée pour l’aider.

Pour agir rapidement et à bon escient selon le niveau d’urgence, il faut savoir poser le bon diagnostic et définir un circuit d’intervention (externalisation, traitement en interne ou solution mixte). C’est l’aspect le plus pointu, et il requiert une véritable compétence en management des relations humaines et sociales.

Etape 6 : le suivi

L’entretien individuel est un rendez-vous incontournable pour personnaliser la démarche climat social. Il permet de faire le bilan avec chaque collaborateur sur la période écoulée, de se projeter sur celle à venir, et de renforcer la dynamique sur le terrain. Bien qu’il s’agisse d’un acte managérial fort, il n’en reste pas moins que la durée entre chaque rencontre est importante. Il convient donc de donner un moyen d’expression aux collaborateurs entre chaque rendez-vous.

Le climat social au service de la compétitivité

Le climat social en entreprise est une notion encore floue, tant pour les décideurs que pour les salariés et leurs managers. Il n’en reste pas moins que si cette démarche ambitieuse est bien menée, elle peut donner un nouvel élan à l’entreprise.

Mais initier un tel projet ne s’improvise pas, et il faut se donner les moyens de réussir pour ne pas rendre cette démarche contreproductive. Les collaborateurs à qui l’on donne la parole attendent en contrepartie d’être entendus. L’action entreprise doit permettre de solutionner les problèmes dévoilés, pour que la confiance envers la direction soit maintenue : une contrepartie qui requiert des qualités d’écoute et d’analyse fines.

Le climat social de l’entreprise doit toutefois se distinguer de la notion de dialogue social, un domaine bien souvent réservé aux délégués du personnel ou aux syndicats. Au même titre que les données informatiques de l’entreprise ou que son savoir-faire, le climat social est un capital immatériel qu’elle doit savoir préserver pour rester performante.

Article écrit en collaboration avec Issendis.

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